JISQ9004:2010を活用しよう！ その２

こんにちは。ＲＭＩ田邉です。

すべてのステークホルダーのニーズと期待に応え、組織の持続的成功のための運営管理とは具体的に
どのようにすればいいのでしょう？

キーワードは「組織環境の認識」「学習」「改善・革新」にあります。

その中の「学習」について考えようと思います。
学習とは、組織の競争力強化のために、情報収集力、情報の分析力、分析結果の活用力を鍛えることと
もう一つ組織に関係する個人の行動と組織の価値観を融合させる能力を鍛えることにあります。
組織の存在理由（ミッション）組織がどうありたいか（ビジョン）と組織を動かす個人の価値が
一致していないと、どんな強固なシステムを構築しても思う結果が出ません。
組織のミッション、ビジョン（組織の価値観）と個人の価値観がつながったとき、
初めて組織に持続的成功をもたらす武器の一つが装着されるということです。

組織に関係する個人はステークホルダーに含まれます。
ステークホルダーのニーズと期待に応えることが、組織の持続的成功をもたらすのです。

組織のミッション、ビジョン（組織の価値観）と個人の価値観をつなげるためには、
組織の価値観を説明するだけでなく、個人がどんな価値観を持っているのか調べなくては始まりません。
どんな価値が個人のモチベーション維持に影響しているのか
（どんな価値を軽んじられたときに行動力がわかなくなるのか）
まずは組織にいちばん近い個人から丁寧に調査を開始してはどうでしょう。
一番近くにあるものが一番強力な武器になるかもしれません。

JISQ9004:2010を活用しよう！ その１

こんにちは。ＲＭＩ田邉です。

今回は、JISQ9004:2010を活用し、組織の継続的成功のためには何をすればいいのかを
考えようと思います。

9004では、品質マネジメントアプローチを組織の継続的成功のために使おうとしています。
9004で言う品質マネジメントアプローチは２つの視点を持っています。
１つはすべてのステークホルダーのニーズと期待を満たすための取り組みをすること
１つは求める結果を出すために組織能力を鍛えることです。

マネジメントシステムを構築するには、とにかくがむしゃらに物事に取り組むことではなく、
誰が・どのようにしてどうするのか・誰にどう報告するのかのプロセスを明確にし、
実行できるように仕組みをつくることなのですが、何のためにその仕組みを作るかが
「すべてのステークホルダーのニーズと期待を満たす」ためとなっているところが
組織の持続的成功の鍵なのだと思います。

すべてのステークホルダーのニーズと期待となると、求められるニーズと期待は多岐にわたります。
そのさまざまなニーズと期待に対応しようというのですから、
どんなバランスで、どんな方法を使うのかについて考えなければいけません。
これを実現するための方法が、組織が学習し、学習をもとにした改善・革新を行い、
その実践で鍛えられた感性で組織環境の変化をとらえることになるのでしょう。

ガソリンスタンド減少

ガソリンスタンドが減少している。
筆者自宅近くの古くからあったスタンド２軒も閉鎖になった。理由は競争の激化だけではない。戦後のモータリゼーションの発展とともに急激に普及したスタンドも、地下タンクが４０年以上経て老朽化がすすみ、点検修理・更新が必要になったこと（消防法の改正による。これには約２千万円はかかる由）。今後のガソリン需要の見通しが読みずらいこと（電気自動車の普及が進む気配）。それによくない労働環境も加わってこの際廃業した方がリスクが少ないという判断になっているようだ。

老朽化の問題は、ほかにも色々ある。橋、道路、建物などのほか、色々な体制・仕組みも老朽化しつつある。
これの対策が厄介だ。一時期に集中するとお手上げになる。それが丁度戦後５０年ごろから押し寄せてきているのだ。大きな変革期である。

ＩＳＯ１４００１：２００４には「予防処置」があり、「不適合を予防するための処置の必要性を評価し、発生を防ぐために立案された適切な処置を実施する」と書かれている。
人の健康も同じだ。今から少しずつでも予防できるものは適切な処置をきちんとしておかねばなるまい。
色々参考になることや、成功事例、失敗事例もあるはずだ。弊社も研究していきたいと考えている。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　アール・エム・アイ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　江嵜　為丸

２Ｓ３定で企業を感動的に変えた

２Ｓ３定（整理・整頓＋定置・定量・定品）活動に取り組んでいる企業は多い。しかしそれを徹底して実行しているところはまだまだ少ないのではないか？と思われる。だがこれを仕事の原点と捉えて、愚直に実行していく企業では仕事環境のみならず社員の心も磨かれていくものだ。

（株）傳来工房さん（京都市南区）は、この活動を１５年にわたり実施されてきた。もともと鋳造技術をベースにされているので、はっきりいえば職場は「汚い環境」にあった。橋本和良社長はなんとかこれをきれいな職場にしたいと叱咤激励されてきたのだがあまり効果がなかった。なんとかならぬかと悩んでいたところ「それは、社長自らやっていないことに原因がある」と指摘され、思い立ってトイレ掃除からスタートされた。そのうち、トイレを磨くということが実はトイレを磨いているのではなく仕事の原点を実行していることであることに気ずかされたという。

トイレ掃除を含め、２Ｓ３定（「環境整備」としてさらに６項目に拡大）は今や全社全員運動になっている。職場の雰囲気も変わり、お客様から「感動的との感想」が寄せられ、ますます明るい積極的な雰囲気になっている。

要は、なにをすべきかは分かっているのだ。しんどくても実行するか後回しにするかの違いではないか。
訪問させて頂きお話をお聞きしてそれを実感した。さらなるご発展を期待せずにはおれない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（株）アール・エム・アイ　江嵜　為丸

モノの働きを考える

こんにちは。ＲＭＩ田邉です。

「冷凍庫の機能は？」と聞かれ
「ものを凍らせること！」と答えたら

「すっごく寒いところでは、カチカチに凍らせないために使ってるって！」と言われました。

モノの機能を考えるとき、無意識に今の状態を前提に考えていることに気づきました。

「ソレはどんな働きをしているのか」
固定概念を取り払うと、モノの用途が広がるはずです。

そういえば、
メガネのレンズを拭く布が顔の毛穴の汚れ取りに使われて
大流行したことがありましたよね。

マンネリ防止の内部監査

こんにちは。ＲＭＩ田邉です。

内部監査をご支援している企業様に「マンネリ防止の内部監査」と銘打って、
「今回の部門の内部監査は他の部門からの質問に応えることにしませんか？」と
提案してみました。
監査メンバーの賛同が得られたので、さっそく各部門への質問を受け付け、
まとめていただきました。内部監査のチェックリスト完成です。

「他の部門に聞きたいこと」は「日常業務で不便に感じていること」の集合でした。
すでにルールがあるもの、まだルールがないもの、対応すれば必ず改善につながると確信が持てました。

内部監査で質問するときの前提は、
1.相手が話しやすい状況を作り、
2.現状を確認し、
3.結果をチェックリストに記録すること
です。
そのため、ルールどおりにできていないことを責めるのではなく、
なぜできなかったのかを話し合うことができました。
新しくルールを設けなければいけない活動もわかりました。

監査後のふりかえりでは、規格の言葉を使った監査ではなかっため、
ISOのための内部監査から仕事をしやすくするための内部監査になったので、やりやすかったとの感想がでました。

今回の試みは、「成功した内部監査事例」となったのです。

憧れる人、ライバルの必要性

こんにちは。ＲＭＩ田邉です。

以前、我が家の近所のスーパーマーケットにすごいチェッカー（レジ係）がいました。
私はひそかに”スーパーレジ係”と呼んで、いつもそのレジに並ぶようにしていました。

何が”スーパー”かと言うと、レジを通すスピードが速いのは当然のこと、
清算した商品が、後でお客さんが袋詰めしやすいように見事にカゴに整理できるのです！

ラッパー高校生といった風貌で、近寄りがたい空気をだしてレジに立っていたのですが、
一度彼の技術を見せつけられたら、いつも長い列にイライラしている人なら
きっとファンになってしまうだろうと思いました。

またもっとすごいことは、彼があらわれてから同じような早業レジ係が徐々に増えていったのです。
彼らの会話から推測すると、”スーパーレジ係”をリーダーにしたチームができているようでした。
チーム内では、その腕前を競い合うかのように、技術の向上が図られているように感じました。
そして、そのチームは、”快適なスーパーマーケットでの清算サービス”を私に提供してくれたのでした。

自分の憧れる人、ライバルを想定して、自分の目標をはっきりさせることが能力向上の近道だといわれます。
私は、近所のスーパーマーケットでこの言葉の真実を目の当たりにしたのです。